差別化競爭中的企業發展之路

一、思維方式差別化

當今世界發展之快、變化之大讓人目不暇接。各種新技術的大量涌現和管理模式的復雜化，使人們的思維方式逐漸拉近了距離，走在前面的企業思維由點到線、由線到面、由面到立體、由縱向到橫向、由單元到多元、由一維到多維。走在后面的企業，思維方式仍局限在“點”上、縱向上，只有單元，沒有多元，只有一維，沒有多維。與現代企業思維方式存在巨大差距。

思維方式的轉變是一個漫長的過程，而非一朝一夕。日本的物流發展，起初也只是注重提高運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運等多個“點”，后來才綜合在一起，串成一條線，作為一個系統進行管理，結果發現效率大幅度提高。但是這條“線”在新經濟環境下，不足以應對日益激烈的競爭態勢，還需要把物流的“線”與商流、資金流、信息流以及海關、商檢、貨代這些相關的“線”組合到一起，構成一個“面”，變成一個整體，否則仍不能徹底解決問題。后來，隨著經濟全球化、信息網絡化和貿易自由化的發展，專家們進而發現，物流、商流、資金流、信息流這個單一的“面”（流通）還是有一定局限，必須把這一個“面”與生產、消費這兩個“面”連在一起考察，即把流通這個單“面”變成生產、流通、消費等多面架構的立體，使思維方式由縱向變橫向、由單元變多元、由一維變多維。即從物流轉成供應鏈，并把供應鏈放在生產、流通乃至與政治、經濟、文化相融的立體化社會中去，才堪稱真正抓準了事物的本質和靈魂。

二、企業戰略觀念差別化

在全球政治、經濟、文化環境發生巨大變化，科技進步，尤其是信息科技迅猛發展，企業競爭日趨激烈化等因素影響下，社會產品品種增加、單品種商品數量減少，產品研發費用增加、產品生命周期縮短，商品售價降低、售前售后服務成本升高，商品供應越來越豐富、消費者個性化、多樣化要求越來越復雜，能源和人工費等生產成本不斷上升、環保要求和各種規制曰益增多。部分覺醒早一些的企業經營者開始轉變戰略觀念，應對洶涌而來的“時代狂瀾”。

1.縱向與橫向的戰略觀念差別

傳統思維的局限性在我國有許多表現。封建王朝為了防御外來侵犯構筑了萬里長城，故宮博物院高高的圍墻，嚴嚴實實的四合院，一家一戶獨立的大院（山西的喬家大院十分典型），無不反映出我國有史以來的自我封閉觀念和習俗?！叭€地一頭牛，老婆孩子熱坑頭”，“個人自掃門前雪、不管他人瓦上霜”也是中國人陳習陋俗之歷史寫照。改革開放前，我國長期的閉關鎖國，沒鎖住外國人，卻鎖住了自己；計劃經濟管理體制下的部門經濟，縱向暢通無阻，橫向“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。當然，我們還應客觀地看待中國的問題。比如20世紀40年代至60年代，中國企業的“縱向一體化”管理模式也曾經卓有成效。20世紀90年代以后，在科技迅猛發展、競爭日益激烈和需求多變的歷史階段，這種“縱向一體化”的經營管理模式暴露出諸多缺陷。在“小農經濟”思想的桎梏下，企業自籌資金、自建廠房、自購設備、自養隊伍，內設車隊、幼兒園、醫院、學校、食堂，企業辦社會，應有盡有、萬事不求人。決策者東奔西跑整天忙于處理“吃、喝、拉、撒、睡”。在生產方面，自成體系，產、供、銷一條龍。鑄造、毛坯、零件、裝配、包裝、倉儲、運輸等全部自己配套擁有。產品研發、生產加工、市場營銷三大塊呈現出兩頭小、中間大的“腰鼓型”，無法及時應對千變萬化的市場，商機喪失、風險加大，核心競爭力得不到充分發揮。當然，這也并非中國的專利，國外也曾有類似情況，但他們轉的快、轉的徹底。美國福特汽車公司曾自建鐵路、公路、港口和橡膠園，投資煤礦、鐵礦、森林，搞得勞民傷財，“賠了夫人又折兵”。后來，福特汽車公司變得聰明起來，從縱向一體化徹底地轉向了橫向一體化。生產Festiva車，由美國人設計，在日本生產發動機，在韓國生產零配件并組裝，再回到美國本土銷售，避免了投資風險，贏得了低成本、高質量、搶先市場等競爭優勢。

縱向管理模式與橫向管理模式的差別還在于：縱向管理模式，企業主要重視內部的產品設計、原材料采購、生產、銷售，很少考慮與外部供應商、分銷商的戰略聯盟；在企業內部，部門責任制運作，激勵機制以部門為對象目標，績效考核、評估等均以部門為單位，導致企業各部門各自為政，相互脫節，甚至互相傾軋；由于企業以自我為核心，與外部信息不能全面傳遞，意志不能徹底溝通，銷售順利時態度傲慢，銷售不順利時轉嫁損失，合作過程中矛盾迭起，沖突不斷。而橫向管理模式，企業不僅重視內部，也充分考慮與供應商、分銷商等相關企業的戰略伙伴關系，或者加入供應鏈，由孤軍作戰變成集團抗衡，避免了單槍匹馬、勢單力薄的缺陷。企業可以集中人力、物力和財力專心于最擅長的核心業務，致力于新產品研制、設計和生產制造；通過對商流、物流、資金流和信息流的一體化控制，從供應商的供應商開始，到用戶的用戶為止，與所有相關的供應商、分銷商、零售商直到最終消費者連成一個完整的網鏈結構，以實現物流鏈、信息鏈、資金鏈以及商流鏈的增值。橫向一體化利用信息等手段改變了過去那種企業“金字塔”式的結構層次，實行“扁平化”管理，決策者可根據縱向、橫向的信息，排除過多、過雜的人為誤導，及時而準確地作出決斷。

2.單體與團體的戰略觀念差別

中國人常講“家和萬事興”、“團結起來力量大”，強調的是集體的作用。在新經濟發展時代，經濟、社會、科技的千變萬化，競爭的激烈化和復雜化，致使企業經營越來越困難，風險越來越大，利潤空間越來越小，單個企業搞得再好也有極限，本事再大也受資金、設備、人才、技術等要素的制約，因而許多企業幾經風雨磨難后，已感到自己“心有余而力不足”，“單打獨斗、孤立無援”，紛紛走向結盟之路。但目前仍有很多企業尚沒有認識到矛盾的尖銳性和形勢的嚴峻性，依然沉迷于“小農經濟”的傳統思維中不能自拔。例如，一些大型商場表面上氣勢宏大，熱鬧非凡，內部卻是作坊式的管理，各個部門或柜臺單獨進貨，各有各的進貨渠道，各有各的營銷手段，質量和價格不對稱，利潤參差不齊，各部門之間資源不能整合，商場整體優勢不能發揮，抵御能力下降，經營成本升高，以次充好、以假亂真的現象增多。我國模仿國外的連鎖經營也存在名不副實、表里不一問題，名義上是連鎖店，實際上各行其是，互不相干，既不統一進貨，也不統一價格，魚龍混雜、良莠不齊。

供應鏈的基本理念表現在集成。所謂集成就是把所有相關聯的要素全部有機地組合起來，把單個的優勢組合成團體優勢。單體與團體在本質上的差別：一是單體企業的思維范圍局限性大，無論如何都離不開以自我為核心。滿腦子都是企業自己產品的質量、價格、競爭力、市場占有率和利潤等，裝不進其他企業的利益。所以，在采購時總與對方討價還價，在銷售時總與對方爭來搶去，就是不把對方看成朋友和戰略伙伴，雙方的利益總達不成一致。但從供應鏈的角度出發，情況就大有不同。凡是供應鏈的成員企業，大家都是同一戰壕中的兄弟，相互之間的關系是“唇亡齒寒”、“患難與共”、“相依為命”。二是單體企業能力有限。俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，“單挑獨斗、寡不敵眾”，“餓虎抵不過群狼”。單體企業畢竟視野狹窄、實力有限，抗風險能力、應對市場能力、駕馭局面能力無法與群體相比。集團聚合，企業之間可以優勢互補，大家集思廣益、相得益彰。三是單體企業抗御能力弱。由于單體企業經營范圍、實力等有限，在殘酷競爭的市場環境下，很難抗御外部競爭和干擾，稍有失策，后果則不堪設想。一旦失利，周圍沒人幫，自己沒有后援，回旋余地小、實力弱；不像集團企業，人高馬大、呼風喚雨，即使有一點風吹草動，受到一點挫折也能內部消化，安然無恙。因為集團內功能配套齊全，能做到“兵來將擋，水來土掩”。

3.增加數量與節約的戰略觀念差別

在短缺經濟發展階段，增加產品數量是企業的主要發展途徑，也是獲取利潤的主攻目標，而到了當今的市場飽和、買方市場發展階段，則必須轉向節約。特別是在當前節能、低碳、環保呼聲越來越高、法律制度越來越健全的情況下，企業必須從單一地依靠擴大產量生存轉向從節約中要效益。增加數量與節約的差別主要包括：①增加數量必須以銷定產。傳統的做法是批量生產、批量庫存，后果是暢銷時企業忙得不亦樂乎，滯銷時庫存嚴重積壓，資金不能按期回籠，銀行利益負擔不斷加重。所以，增加產量必須以銷定產，以按訂單生產為主，力爭庫存為“零”、浪費為“零”、次品為“零”。這樣才能大幅度節約采購成本和庫存成本，大量節約流動資金。②增加數量容易造成浪費。在市場瞬息萬變、銷售變數大、可預測要素缺失的經營環境中，企業盲目地擴大產量，很容易因預測不準或市場突變造成產品積壓，生產成本不能及時收回，庫存貨物占壓流動資金，造成人力、物力和財力的損失。③增加數量要承擔經營風險。時下，已不是企業依靠擴大產品數量贏利的年代。在計劃經濟時期，國家曾對重要生產資料實行包產、包供、包銷，生產多了由國家承擔庫存責任，企業不受什么影響，而現今是市場經濟，企業旱澇保收已成為過去，產品生產多了賣不出去，企業自己要負責消化、承擔經營風險。在市場撲朔迷離、產品生命周期縮短、競爭激烈而復雜化的今天，還一味地增加產品數量，毫無目的地生產，其風險之大可想而知。然而遺憾的是有些企業至今仍缺乏風險意識，不進行風險預測、沒有風險防御措施，到頭來只能自己吞下失敗的苦果。

世界經濟發展到今天，新形勢、新觀念、新思維、新模式不斷出現，企業經營戰略也必須緊緊盯住這個變化萬千的世界。單靠增加產品數量、提高市場占有率，或者單靠降價競爭來打拼市場，都很難徹底解決實際問題，新的出路和解決途徑是“節約”。在整個企業經營管理過程中，從原材料采購、產品生產到銷售給最終用戶，要找出所有浪費之處，節約每一分錢。因為，在依賴增加數量創利已基本走到盡頭的新經濟發展階段，節約才是一種明智的選擇。節約就是降低成本、減少支出；節約就是省錢，省下來的錢就是純利潤。同時，節約也是企業競爭差別化中的重要組成部分。

4.物流是企業競爭差別化中的最佳抉擇

目前我國企業在經營中遇到許多新問題，有些企業甚至感到無路可走，陷入困境和迷茫之中。其實，解決問題的途徑不是沒有，而是沒找準方向，還停留在傳統思維方式上踏步。比如，只要認真仔細地觀察分析一下企業每個角落、每個環節，就會發現存在許多不合理和浪費現象，物流可能就是其中的典型浪費環節之一。日本著名物流專家湯淺和夫在其著書《物流管理人門》中談到：當一個企業銷售額為1000億日元時，物流成本占銷售額10%的話，就是100億日元，這就意味著，只要降低10%的物流成本，就增加10億日元的利潤，需要增加500億日元的銷售額即降低10%的物流成本所起的作用，相當于銷售額增加50%。

在我國，企業之間競爭差別化的領域已十分有限。論產品質量、價格、功能、款式、顏色、大小以及售后服務，各家企業基本是彼此彼此；論促銷手段，也是相差無幾、大同小異。剩下來的就是產品研制、設計和物流。只有物流，對于中國企業來說，仍是一個“經濟的黑暗大陸”、“未開墾的處女地”、“第三利潤的源泉”。只有物流，企業與企業之間還存在差異，節約空間還很大，創利點還相當多。這一點，走在時代前面的海爾等企業已經得到了充分的驗證。中國人想問題應該符合中國的國情，有些最先進、最尖端的東西不見得完全適用我國的現實情況。比拼是需要的，但與此同時還必須考慮“千里之行，始于足下”。做任何事情都要從實際出發，都不能脫離自身條件。物流合理化，一不需要太多的投人，二不需要尖端技術，三不需要費大力氣。因為物流合理化的基點是節約。就是說主要是找出物流方面的浪費和不合理、不科學之處。譬如，企業倉庫布局不合理、資源不整合、設備不配套、作業不同步等。當然，有條件的企業也要根據需要建自動化立體倉庫、現代化配送中心，但這并不適用所有企業。無論怎樣講，物流都可以說是中國企業競爭差別化中的最佳抉擇。